اصول دهگانه‌ی استراتژی مشتری
قسمت اخر

قسمت اخر

اصول دهگانه‌ی استراتژی مشتری

---

در پست قبلی به این موضوع اشاره کردیم که داشتن استراتژی مشتری بسیار مهم است.
بیش از ۸۰ درصد پاسخ‌دهنده‌ها اذعان کردند که سرمایه‌گذاری‌شان دراستراتژی مشتری در طول سه تا پنج سال آینده مساوی یا بیشتر از مقداری است که امسال سرمایه‌گذاری شده است.
برای توسعه‌ی یک استراتژی مشتری موفق، باید جواب‌هایی برای سؤالاتی مانند این‌ها را آماده کنید:

مشتریان ما چه کسانی هستند؟

می‌توانیم به کدام نیازهای آن‌ها توجه کنیم؟

با توجه به ارزش پیشنهادی و استراتژی کلی شرکتمان، باید چه تجربه‌ی مشتری را ایجاد کنیم؟

چه قابلیت‌هایی را نیاز داریم تا آن تجربه را ارائه دهیم؟ چطور باید خودمان را متناسب با آن سازمان‌دهی کنیم و چه جنبه‌هایی از فرهنگمان به ما کمک می‌کند؟

ده اصل در مرکز هر استراتژی مشتری کارآمدی قرار دارد. این اصول در کل جهان قابل‌اجرا هستند فارغ از این‌که شرکت در چه صنعتی فعالیت می‌کند، ۵ اصل از ده اصول را در قسمت دوم اصول دهگانه‌ی استراتژی مشتری توضیح دادیم و در این قسمت به ۵ اصل باقیمانده می پردازیم

  ۶٫اکوسیستم خود را به‌صورت اهرم درآورید.

شرکت شما در شبکه‌ی وسیعی از ارتباطات وجود دارد که یک اکوسیستم را تشکیل می‌دهد. این ارتباطات، فقط روابط با مشتریان نیست بلکه با تأمین‌کنندگان، توزیع‌کنندگان و خرده‌فروشان و انجمن‌های صنفی، شرکای سازمانی و نمایندگی‌های دولتی نیز هست. شما می‌توانید به این اکوسیستم قدم نهاده تا مشتریانتان را به‌گونه‌ای که فراتر ازآنچه درگذشته به ارتباطات تجاری‌تان مرتبط بود درگیر کند. یک اکوسیستم وسیع می‌تواند داده‌هایی را در مورد علایق مشتریان آماده کند درنتیجه ایده‌هایی را برای تولید یک محصول جدید و خدمات پیشنهادی و فرصت‌های رشد فراهم کند.

استفاده از اکوسیستم با مدیریت زنجیره‌ی ارزش تفاوت دارد. شما شرکایی را به دست می‌آورید که به تسریع ابداع و ایجاد فضاهای بیشتری برای وارد شدن به بازار کمک می‌کنند. آن‌ها ممکن است با تائید برندتان به شما کمک کرده که مشتریان جدیدی به دست آوردید.

سفیران توسعه برند برای این رویکرد ضروری هستند که شامل آن‌هایی می‌شوند که مستقیم با شما کار می‌کنند و کسانی که در اکوسیستم شما برای شرکت‌های دیگر کار می‌کنند و همچنین افرادی که بین مشتریانتان هستند. این حامیان، برند شمارا ارتقا داده تا مشتریان جدیدی را جذب کنید. البته نمی‌توانید آن‌ها را آن‌جوری که تبلیغات و ارتباطاتتان را هدایت می‌کنید کنترل کنید. اگرچه با داشتن استعداد مناسب، آموزش و بصیرت بین سازمانی از طریق جامعه‌ای خارج از دسترس که مرکز اکوسیستم شما می‌شود می‌توانید ریسک را مدیریت کرده و مشتریان را درگیر کنید. شرکت‌هایی مانند لگو، هارلی –دیویدسن، بی ام دبلیو که مشتریان مشتاقشان به‌صورت منظم با یکدیگر ارتباط دارند این اصل را با موفقیت به کار می‌گیرند.

۷٫تجربه‌ای یکپارچه از طریق تمامی کانال‌ها فراهم کنید.

همه ما از اهمیت تجربه‌ای از طریق تمامی کانال‌ها آگاهیم – دید و احساسی منسجم در تمامی نقاط تماس مشتری که شامل مغازه، تماس رودررو، آنلاین، تلفن صوتی و تلفن همراه می‌شود. شرکت‌های موفق این کانال‌ها را با استفاده از توقعات مشتری، موقعیت نام تجاری، ارزش مشتری و هزینه‌ی خدمت توسعه می‌دهند. آن‌ها کل هزینه و تمام مجموعه‌ی مزیت‌های هر کانال را تحلیل می‌کنند. نتیجه تجربه‌ای یکپارچه برای مشتری در طول تمامی نقاط تماس است، بنابراین خرید با یک نرم‌افزار کاربردی به‌صورت منطقی شبیه به معامله‌ی رودررو به نظر می‌آید.

حفظ انسجام در طول کانال‌ها در طول سه تا پنج سال آینده مهم‌تر می‌شود به این خاطر که مشتری توقع آن را دارد. آن‌ها بروی این مسئله که بتوانند بین مراکز تلفن، وب‌سایت‌ها و نرم‌افزارهای کاربردی تلفن همراه، مغازه‌های خرده‌فروشی و فروش تلفنی جابه‌جاشده و تجربه‌ای مشابه را در هرکدام از آن‌ها داشته باشند حساب می‌کنند. استارت آپ لباس بونوبوس رویکردهای تمام کانال‌های خود را پس‌ازاینکه انتظارات مشتری را به‌دقت بررسی کرد به کار گرفت. ابتدا بلندپروازی‌های بونوبوس محدود بودند. بونوبوس فروشگاه اینترنتی بود که طراحی‌شده تا کار خرید شلوارِ اندازه برای خریداران مذکر را آسان کنند. به‌صورت شانسی وقتی‌که شرکت اتاق پروی را در شعبه‌ی نیویورک باز کرد، روسای شرکت فهمیدند که اگرچه آن‌ها دسترسی‌شان را با دادن این اجازه به مشتری که لباس را ببیند و لمس و امتحان کند گسترش دادند ولی بیشتر مشتریان که شانسی واردشده بر اساس وسوسه‌شان خرید نمی‌کنند. به‌جای آن، آن‌ها ترجیح می‌دهند که لباس‌ها را امتحان کرده و بعداً سفارش دهند. مفهوم «فروشگاه راهنما» به وجود آمد. حال خریداران وقت می‌گرفتند که لباس‌ها را با کمک یک طراح مد یا یک راهنما امتحان کنند. فروشگاه‌های راهنما سفارش‌ها فرامی‌گیرند و لباس از انبار به خانه مشتری فرستاده می‌شود. این استراتژی تمام کانال‌ها نیازهای مشتری را تأمین کرده و کارایی هزینه‌ها را بالا می‌برد به این خاطر که بونوبوس نیاز ندارد که فروشگاه‌هایی با انبارهای پر داشته باشد. این شرکت قسمت عمده‌ی ۵۵ میلیون دلار به‌دست‌آمده‌ی خود را صرف باز کردن فروشگاه‌های راهنمای جدید کرد.

۸٫در تحویل دادن بهترین باشید

تحویل فیزیکی محصولات و خدمات برای راضی نگه‌داشتن مشتریانتان حیاتی است. چه مستقیم در آمازون رقابت بکنید یا نه شما تحت تأثیر نوآوری‌های تحویل کالای آن هستید. این شامل استخدام افرادی برای انجام تحویل در صورت تقاضا، امتحان کردن با هواپیماهای بدون سرنشین و به کار گماردن سرویس پستی ایالات‌متحده برای تحویل محصولات در روز یکشنبه است. درحالی‌که حاضر مشتریان از هر شرکتی توقع اثربخشی مشابه با آمازون رادارند. این چالشی طاقت‌فرسا است. بهبودی دائمی  تأمین آمازون طوری طراحی‌شده که مزیت رقابتی‌اش باشد.

آمازون با مدیریت موجودی خود و موجودی شخص ثالث از حمل‌کنندگان کالا با کشتی بر سر حجم محموله تخفیف می‌گیرد. او از طریق همکاری محلی با مراکز توزیع اختصاصی در میان تأمین‌کنندگان اصلی مانند پروکتر و گمبل هزینه‌های انبارداری را کاهش می‌دهد با حمل‌ونقل تعداد

روزافزون اقلام با استفاده از شبکه‌ی باربری آمازون، در هزینه‌های حمل‌ونقل صرفه‌جویی می‌کند. ولی شما می‌توانید جنبه‌هایی از شیوه‌های آمازون را تقلید کنید حتی اگر مقدار زیادی از کالاها را مستقیماً تحویل نمی‌دهید. شما می‌توانید گزینه‌های تحویل را بر اساس حاشیه سود، موقعیت نام تجاری و انتظارات ارزشی مشتری مناسب کنید درعین‌حال که با پیشرفت‌های فنّاوری هم گام هستید. داده و تحلیل کلید این تلاش‌ها است. با استفاده از معیارهای مرتبط که شامل تجربه‌ی مشتری، هزینه و بهره‌وری هست می‌توان تحویلی باکیفیت بالا را بدون فدا کردن سوددهی تضمین کرد.

۹٫پیرامون (خواسته) مشتری‌تان مجدداً سازمان‌دهی کنید.

سازمان شما باید «برای مشتری‌تان مناسب شود» به این معنی که باید طوری طراحی شود که تجربه‌ی مشتری عالی را ارائه دهد. اگر هشت اصل اول را خوانده باشید باید ایده‌ی روشنی از مشتریان منتخب، هویتتان و قابلیت‌هایتان داشته باشید و اینکه چرا این‌ها به شما حق پیروز شدن می‌دهد. اکنون سازمان را با توجه به آن‌ها سازمان‌دهی مجدد کنید. این همیشه شامل تغییر دادن حقوق تصمیم‌گیری، جابه‌جایی نقش‌ها و مسئولیت‌ها، برپایی گروه‌ها، هماهنگ کردن انگیزه، هنجارها و روش‌ها با توجه به گروه‌های مشتری مطلوب و ارزش پیشنهادی موردنظر شماست. به‌صورت دیگر شما نیازارید که مکانیسم‌های رسمی و ساختارهای سلسله مراتبی موجود شرکت –دی ان آ سازمانی‌تان – را جور دیگری برنامه‌ریزی کنید.

در برابر این هوس که عناصر توسعه‌ی چالاک از شرکت‌های فنّاوری را به کار گرفته و آن‌ها را در استراتژی‌های مشتری اعمال کرده مقاومت کنید. این عناصر شامل حرکت سریع بر روی پروژه‌های جدید ((اسپرینت و اسکرام))، تیم‌های چند رشته‌ای، اشتراک اطلاعات سریع‌تر، تصمیم‌گیری سریع و همکاری مداوم و حل مسئله است. چالاکی این‌گونه انعطاف‌پذیرتان می‌کند ولی شمارا نیز به‌سوی تلاش‌هایی بی‌ثمر سوق می‌دهد. سعی نکنید که فقط به خاطر چالاک بودن چالاک باشید.

به‌صورت شفاف بیان کنید که چطور این روش‌ها به شما کمک می‌کند که استراتژی مشتری قدرتمندی داشته باشید. شما لازم دارید که استعداد درست را جذب کرده و نگه‌دارید. این بدین معناست که فقط افرادی با مهارت‌های فنّاورانه را استخدام نکنید بلکه آن‌هایی را استخدام کنید که علاوه بر آن تجربه‌ی مشتری و روش‌هایی که لازم است تا آن را ارائه دهند را می‌فهمند.

بسیاری از شرکت‌ها سمت مدیر ارشد مشتری (CCO) را تعریف کردند ولی بیشتر اوقات cco نمی‌تواند آن نوع سازمان مشتری محوری که در موردش صحبت می‌کنیم را ایجاد کند به این خاطر که مسئولیت و پاسخ‌گویی برای استراتژی مشتری در بین کارکردهای فروش، بازاریابی، خدمت‌رسانی و دیگر کارکردهایی که درون واحدها و جغرافیای کسب‌وکار جای‌داده شدند به‌صورت بسیار پراکنده قرارگرفته است. اطمینان حاصل کنید که CCO شما (اگر اصلاً دارید) به‌صورت مستقیم و غیرمستقیم بر تمام بخش‌های سازمان که باتجربه‌ی مشتری سروکار دارد نظارت کند.

۱۰٫فرهنگتان را با استراتژی مشتری هماهنگ کنید.

داشتن یک فرهنگ مرتبط برای شرکت‌هایی که با مشتری سروکار دارند مزیت بسیار بزرگ‌تری است. در نظرخواهی‌ها و مصاحبه‌هایمان، بخش عمده‌ای از مدیران اجرایی گفتند که بزرگ‌ترین مانع بر سر راه یک استراتژی مشتری موفق پیدا کردن استعداد درست و توسعه‌ی فرهنگ‌سازمانی درست است. بااین‌حال از شرکت‌هایی که در نظرخواهی‌مان به تأمین انتظارات مشتری به‌عنوان یکی از اولویت‌هایشان رأی دادند فقط ۵۱ درصد از فرهنگ به‌عنوان به تسریع‌کننده و متمایزکننده استفاده کردند. زنده نگه‌داشتن فرهنگتان نیازمند پشتکار است. ممکن است این احساس را داشته باشید که بازدارنده‌های فرهنگی نهفته شمارا عقب نگه دارد. مدیران کارآزموده ممکن است به ابزارهای همکاری اجتماعی که جوان‌ترها و کارمندانی که ازنظر دیجیتالی ماهرند مجانی استفاده می‌کنند اعتماد نکنند. ممکن است رتبه و پرونده در مورد تغییرات فرهنگی که سعی می‌کنید اجرا کنید شک‌برانگیز باشند.

این مشکلات را مستقیماً حل نکنید، به‌جای آن بر روی رفتارهای حیاتی که درسازمانتان وجود دارد که در آن‌ها کارکنان برای مشتریان به‌خوبی عمل می‌کنند تمرکز کنید. این کارها شامل بسیج کردن تیمی با کارکرد متقابل که به مشتری کمک می‌کند که یک مشکل خاص را با سرعت حل کند، نه گفتن به یک معامله‌ی بالقوه با مشتری که با او حق برنده شدن ندارید و شروع کردن هر جلسه با پرسیدن مستقیم این سؤال که چگونه مسئله‌ی موردبحث به استراتژی مشتری مربوط است می‌شود. سپس با توضیح اینکه چرا این رفتارها مهم هستند تا حدی کمک کنید در بقیه شرکت نیز همه‌گیر شوند.

همچنین ممکن است لازم داشته باشید که به این صورت رهبری کنید که درحالی‌که سعی می‌کنید رفتار را میان کارکنانتان اشاعه دهید انجام دهنده‌ی واضح آن خودتان باشید. اینکه فرهنگ را جلو ببرید یکی از سخت‌ترین وظایفی است که شرکت‌ها بر عهده می‌گیرند و به این خاطر است که خیلی از این رفتارها تکامل پیدا نمی‌کنند.

رهبرانی که مشتری محور هستند

ده اصلی که بیان کردیم برای بسیاری از شرکت‌ها آشنا هستند. ولی تعداد اندکی از آن‌ها به‌صورت مداوم اصول را در سطحی که مناسب است به کار می‌برند. پس شما باید به‌عنوان مدیر اجرایی سطح اول یا ارشد چه بکنید؟ نخست، استراتژی مشتری فعلیتان چک کنید و ببینید تا چه حد تمام ده اصل موردتوجه قرارگرفته‌اند. به‌جای اینکه فقط بر یک یا دو شاخص اندازه‌گیری مانند فروش سالیانه، فروش تدریجی، سهم بازار، یا بازده سرمایه‌گذاری تأکید کنید، کارت امتیازی را بسازید که چندین جنبه را در بربگیرد. سپس ارزیابی کیفی را ازآنچه که شرکتتان خوب یا بد انجام داده به عمل‌آورید. همین‌طور که روش‌هایتان را تنظیم می‌کنید بر روی یک هویت واضح تمرکز کنید. اگر هر آنچه انجام می‌دهد به‌صورت منسجمی معنادار باشد می‌توانید ارتباطاتی با مشتری را ایجاد کنید که به رونق کسب‌وکارتان کمک کند.

در مورد نظرسنجی

محققان ما نظرخواهی ۲۰۱۶ استراتژی PwC و استراتژی مشتری را به بیش از ۱۵۰۰۰ مدیر در صنایع مختلفی آمریکای شمالی، اروپا، آسیا، خاورمیانه و استرالیا در آوریل ۲۰۱۶ فرستادند. از دریافت‌کنندگان، ۱۶۱ نظرخواهی کامل، ۵۶ درصد از این شرکت‌هایی که جواب دادند در آمریکای شمالی مستقر بودند. صنایعی که در آن‌ها پاسخ‌دهنده‌ها محصولات و خدماتشان که شامل ساخت و فروش املاک، انرژی، سرگرمی و رسانه، خدمات مالی، درمانی، تولید، استخراج و کشاورزی، خرده‌فروشی، فنّاوری و حمل‌ونقل به فروش می‌رساندند.

درآمدهای سالیانه‌ی شرکت‌های پاسخ‌گو از ۱۰۰ میلیون دلار ایالات‌متحده تا بیش از ۱۰ میلیارد دلار می‌رسد. ۱۷ درصد از پاسخ‌دهنده‌ها سطح ارشد و ۸۰ درصد در سطح رئیس، معاون ارشد یا معاون اجرایی، معاون رئیس یا مدیر بودند. شصت‌وچهار درصد در استراتژی مشتری سازمان در سطح  بالایی مشارکت داشتند و ۱۶ درصد تقریباً در استراتژی دخیل بودند. ۴۴ درصد کشورهای شرکت‌کننده عمدتاً در بازار  B2B خدمت کردند، ۱۴ درصد به‌صورت عمده در بازار B2C و ۴۳ درصد در هر دو خدمت‌رسانی می‌کردند.