اصول دهگانه‌ی استراتژی مشتری

اصول دهگانه‌ی استراتژی مشتری

نسخه‌ای از  مقاله اصول دهگانه‌ی استراتژی مشتری در چاپ زمستان ۲۰۱۶ نشریه استراتژی+ کسب‌وکار چاپ‌شده است.

این‌که مشتریان منتخب‌تان را هدف قرار دهید دیگر کافی نیست. برای پیشرو بودن، نیاز دارید که ارزش و تجربیات متمایزی را برای آن‌ها به وجود بیاورید.
نویسندگان: توماس ریپسم و لوییس بوکت

مدیرعامل یک شرکت راه‌حل‌های فنّاورانه بعدازاینکه چهارقرارداد بزرگ را پشت سرهم به یک رقیب باخت، رو به سرتیم های خود کرد و پرسید کجای کار اشتباه است؟

تیم بازاریابی گزارش کرد که تیم فروش خوب ارتباط برقرار نکرده است.

تیم فروش پاسخ داد که محصول ما ویژگی‌های اصلی را ندارد.

بخش مالی توضیح داد که پیشنهادها زیادی گران هستند.

هیچ‌یک از این پاسخ‌ها درست به نظر نمی‌رسیدند. محصولات در کشورهایی تولید می‌شد که هزینه‌ی ساخت ارزان بود، تحلیلگران رتبه‌های بالایی را برای آن‌ها گزارش کرده و ویژگی‌های جدیدی داشتند که مردم مشتاقانه به دنبال آن بودند؛ بنابراین مدیرعامل نهایتاً به مشتری زنگ زد و بی‌پرده پرسید: «چرا این معامله را با رقیب ما انجام دادید؟»
پاسخ مشتری بود: «محصولات شما عالی هستند، ولی رقیب شما به من چیزی را می‌دهد که به دنبالش هستم.» همین‌طور که حرف زدند مدیرعامل فهمید که بسته شدن این قرارداد- و قراردادهای دیگر – فقط از قیمت، کیفیت، ویژگی و قابلیت‌های فروش محصول منتج نمی‌شود.

[box type=”success” align=”aligncenter” class=”” width=””]«محصولات شما عالی هستند، ولی رقیب شما به من چیزی را می‌دهد که به دنبالش هستم.»[/box]

رقیب زبان مشتری را می‌فهمید. کارمندان فروش آن شرکت می‌دانستند که چطور نیازهای مشتری را پیش‌بینی کنند، به‌صورت نزدیک با رهبرانش کار کنند و راه‌حل‌هایی را برای مشکلاتی که هنوز مطرح نشده بودند پیدا کنند. مدیرعامل متوجه شد که شرکتش جزء اصلی لازم برای خدمت به مشتریانش را کم دارد: استراتژی مشتری ژرف نگرانه و سنجیده که به‌خوبی طراحی‌شده باشد.
این سناریویی است که در دنیای واقعی زیاد می‌بینید. رویکرد سنتیِ جذب مشتریان یک بخش از بازار به‌عنوان بازار هدف و طراحی محصول متناسب با نیاز آن‌ها دیگر کارایی ندارد.

استراتژی مشتری از این هم فراتر می‌رود. استراتژی مشتری بیان ارزش متمایز و تجربه ایست که شرکت شما طی سه تا پنج سال به مجموعه‌ی منتخبی از مشتریان ارائه می‌دهد

همراه با پیشنهاد‌ها، کانال‌ها و مدل‌های اجرایی و قابلیت‌هایی که احتیاج خواهید داشت. در سال ۲۰۱۶ تیمی از محققان و مشاوران از بخش اجرای استراتژی مشتری در گروه مشاوره‌ی استراتژی و استراتژی PwC، نظرخواهی جامعی را از ۱۶۱ مدیر اجرایی به عمل آوردند.

یافته‌ها نشان دادند که داشتن استراتژی مشتری بسیار مهم است.
بیش از ۸۰ درصد پاسخ‌دهنده‌ها اذعان کردند که سرمایه‌گذاری‌شان دراستراتژی مشتری در طول سه تا پنج سال آینده مساوی یا بیشتر از مقداری است که امسال سرمایه‌گذاری شده است.
برای توسعه‌ی یک استراتژی مشتری موفق، باید جواب‌هایی برای سؤالاتی مانند این‌ها را آماده کنید:

مشتریان ما چه کسانی هستند؟

می‌توانیم به کدام نیازهای آن‌ها توجه کنیم؟

با توجه به ارزش پیشنهادی و استراتژی کلی شرکتمان، باید چه تجربه‌ی مشتری را ایجاد کنیم؟

چه قابلیت‌هایی را نیاز داریم تا آن تجربه را ارائه دهیم؟

چطور باید خودمان را متناسب با آن سازمان‌دهی کنیم و چه جنبه‌هایی از فرهنگمان به ما کمک می‌کند؟

استراتژی مشتری که به‌خوبی طراحی‌شده باشد کارکردها، مهارت‌ها و شیوه‌های متفاوت را هماهنگ می‌کند. برای مثال، این استراتژی باید تجزیه‌وتحلیل داده، ورود به بازار و انتخاب کانال‌ها، رساندن محصولات و خدمات و تجربیات را در بربگیرد.

ده اصل در مرکز هر استراتژی مشتری کارآمدی قرار دارد. این اصول در کل جهان قابل‌اجرا هستند فارغ از این‌که شرکت در چه صنعتی فعالیت می‌کند، یا اینکه تمرکزش بر شرکت‌هاست یا مصرف‌کنندگان نهایی، یا کجا کار می‌کند و چه محصولات و خدماتی را ارائه می‌دهد.

بر اساس مشاهده و تجربه‌ی طولانی‌مدت – در کنار نظرسنجی و مصاحبه‌هایمان با بازیگران اصلی هشت صنعت این اصول نشان می‌دهند که چطور شرکت‌ها می‌توانند در بین مشتریان جایگاه‌یابی موفقیت‌آمیزی داشته باشد

۱. در پیش‌بینی کردن آینده استاد شوید

به‌این‌علت که در حال حاضر جهش‌های فنّاورانه تقریباً در تمام صنایع متداول هستند، مشتریان انتظار دارند تغییرات عمده به‌صورت منظم رخ دهند. موفق‌ترین شرکت‌ها به‌صورت مداوم نوآوری‌هایی را آزمایش می‌کنند که زندگی را برای مشتریان بهتر می‌کند. مشتریان از شرکت‌هایی که به مکرراً این کار را به‌صورت مؤثر انجام می‌دهند قدردانی می‌کنند. این بدین معنا نیست که از مشتریان خود بپرسید آن‌ها چه چیزی را در آینده ضروری می‌دانند چون نمی‌توانند بگویند.

همچنین مشتریان نمی‌دانند که از نوآوری‌های جدید چه می‌خواهند و همیشه نمی‌توانند پیش‌بینی کنند اگر از این نوآوری‌ها استفاده کنند، چه رخ خواهد داد.اغلب بعدازاین‌که نوآوری را دیدند متوجه می‌شوند چه می‌خواهند.

برای مثال هیچ‌کس قبل از ظهور اوبر (شبیه اسنپ) برای برنامه‌های اشتراک خودرو درخواستی نمی‌کرد و پس‌ازآن لیفت، سایدکار، بلابلا کار، هکسی و خدماتی مشابه به وجود آمدند. در حال حاضر دستگاه‌های دیجیتال و تلفن همراه در تمام قسمت‌های تجربه‌ی مشتری حضور دارند و برنامه‌های جدید به‌صورت منظم در حال ظهور هستند (برای مثال، برای پرداخت‌های تلفن همراه).

هیچ‌کس نمی‌دانست که این برنامه‌ها ضرورت دارند تا وقتی‌که به‌صورت ناگهانی و در همه‌جا ضروری شدند؛ بنابراین وقتی‌که تولید محصولات و خدمات نوآورانه را شروع می‌کنید در مورد فنّاوری قضاوت آگاهانه‌ی خود را داشته باشید. اگر با دقت در نظر بگیرید که کدام فنّاوری‌ها درست در زمان مناسب و به شیوه‌ی درست متناسب مشتریانتان هستند، نتیجه‌اش این می‌شود که مشتریانتان وفادارتر می‌شود. این مسئله بخصوص برای فنّاوری‌های دیجیتال و تلفن همراه اهمیت دارد که به تغییر دادن اساسی شیوه‌های تعامل مردم با کسب‌وکارها و انواع محصولات و خدماتی که مطلوب آن‌هاست ادامه می‌دهند. عنصر مدیریت ریسک نیرومندی در این اصل وجود دارد.

درحالی‌که سعی می‌کنید فنّاوری‌های در حال ظهور را پیش‌بینی کنید دیگران نیز همین کار را انجام می‌دهند. هیچ‌کس همه‌چیز را درست متوجه نمی‌شود، توانایی شما در پیشی گرفتن از رقبایتان بستگی به داشتن قضاوت بهتر و سپس ریسک مالی و گذاشتن پول و شرط بستن بر یکی پس از دیگری و اصلاح شَمّ اقتصادی‌تان دارد.

نه‌تنها باید تصمیم بگیرید که کدام فنّاوری‌ها بیشترین ارزش را خواهند داشت بلکه باید بدانید چطور بسیار جلوتر از مشتریان خود باشید و می‌بایست ازهر حمله درس بگیرید. در نظرسنجی استراتژی ما، ۴۰ درصد پاسخ‌دهنده‌ها گفتند که یکی از پنج اولویت اولشان استاد شدن در پیش‌بینی آینده به‌خصوص در فنّاوری‌های دیجیتالی و تلفن همراه است. از این پاسخ‌دهنده‌ها ۶۷ درصد گزارش کرده‌اند که به‌صورت منظم فنّاوری‌های تلفن همراهی را که ممکن است بپذیرند و ارتقا دهند را ارزیابی می‌کنند ولی فقط ۲۸ درصد واقعاً اثر اقتصادی دیر یا زود بودن نوآوری‌هایشان و آن‌هایی که توسط دیگران توسعه‌یافته‌اند را تجزیه‌وتحلیل می‌کنند. توانایی این‌که تجزیه‌وتحلیل کنید که چه چیزی را باید وارد بازار کنید و چه موقع باعث برتری شما خواهد شد، به این سبب که قضاوت صحیح مبتنی بر آزمایش (تجربه‌ی) خبرگان است: چیزهای جدید را در مقیاسی منطقی آزمایش کنید و به‌اندازه‌ی کافی به نتایج دقت کنید تا بتوانید از هر معرفی محصول جدید درس بگیرید.

نِست لب را در نظر بگیرید که سازنده‌ی تجهیزات خانه‌های هوشمند است و مالک آن آلفابت یعنی شرکت هلدینگ گوگل است و به‌صورت مداوم مزیت رقابتی خود را از طریق استفاده‌ی ماهرانه از فنّاوری به دست می‌آورد. نِست اثاثیه‌ی ثابت معمولی خانه را می‌گیرد آن‌ها را هوشمند، زیبا و ازنظر مصرف انرژی بهینه می‌کند.سال‌ها بود که تحقیقات بازاریابی شرکت‌ها نشان می‌داد که مشتریان بیشتر از ۲۰۰ دلار آمریکا برای یک ترموستات نمی‌پردازند. ولی نِست یک ترموستات مبتکرانه، یادگیرنده و شیک را تولید کرد که می‌توانست توسط تلفن‌های هوشمند کنترل شود. پس‌ازآنکه نست بازار را باهدف قرارداد بخشی از افراد که دارای تحصیلات عالی بودند شکل داد- مشتریانی که به مصرف انرژی اهمیت می‌دادند- تمایل داشتند که ۲۴۹ دلار اعلم شده در فهرست قیمت را بپردازند. نست شروع به ساخت اکوسیستمی از دستگاه‌ها کرد که توسط اینترنت به هم وصل بودند که شامل دستگاه اعلام‌خطر حریق و دوربین‌های امینتی می‌شد. بنا بر تحقیقات سندلر، این شرکت که در بازار ترموستات سردمدار است و انتظار می‌رود که در طی چندین سال رشد کرده و به درآمد بالای ۳/۱ میلیارد دلار برسد.

۲. مشتریان خود را دقیق بشناسید.

شرکت‌های برجسته فراتر از بخش‌بندی‌های کَمّی سنتی پیش می‌روند. آن‌ها تحلیل پیچیده‌تری از مشتری را انجام می‌دهند که برگرفته از منابع مختلفی است که شامل رفتار مشتری، داده‌های روان نگاری (ارزش‌ها و خواسته‌های مشتری) که صورت آنلاین و آفلاین جمع‌آوری‌شده، اطلاعات دست اولی که از حسگرها و مکانیسم‌های ردیابی به‌دست‌آمده و داده‌های جغرافیایی و نقشه‌برداری می‌شود. مدیران شرکت‌ها متوجه می‌شوند که این تغییر چقدر مهم است. مدیرانی که ما از آن‌ها نظرسنجی کردیم «بخش‌بندی و شناخت مشتری» را به‌عنوان دومین اصل توسعه‌ی یک استراتژی مشتری کارآمد امتیازدهی کردند. (اولین اصل «استراتژی مشتری شرکت خود را به هویت کلی آن مرتبط کنید» است که در اصل شماره سه آمده است.)
بسیاری از شرکت‌ها ادعا کردند که این اصل را به‌طور کامل فراگرفته‌اند. در بین شرکت‌هایی که از آن‌ها نظرسنجی کردیم که گفتند چشم‌انداز مشتری اولویت اول است، ۷۳ درصد گفتند که کسب‌وکار آن‌ها دارای این قابلیت است. حتی در این سازمان‌ها نیز جای زیادی برای بهتر شدن وجود دارد. برای مثال ۴۷ درصد گفتند که به‌صورت منظم دانش مشتری خود را تبدیل به پلتفرم‌های تجاری، برنامه‌های توسعه‌ی قابل‌اجرا و مدل‌های جدید کسب‌وکار می‌کنند. برای این‌که توانایی تجزیه‌وتحلیل مشتری خود را افزایش دهید، با تعریف دقیق بازار مشتریان خود شروع کنید. دانش خود را با فن‌هایی مانند نقشه‌برداری سفر مشتری عمیق‌تر کنید. داده‌ها را از انواع مختلفی از منابع در ریزترین سطح جستجو کنید: برای مثال، فعالیتی که توسط اینترنت اشیاء، تعاملات واقعی با وب‌سایت خودتان و سایت‌های تجارت الکترونیکی، رسانه‌های اجتماعی و جوامع آنلاین مانند شوراهای حمایت از مشتری ردیابی می‌شود. تمام این‌ها و اطلاعات بیشتری را استفاده کنید تا صدای مشتری را در تصمیم‌گیری‌تان بگنجانید.

۳. استراتژی مشتری شرکت خود را به هویت کلی آن مرتبط کنید

هر شرکت موفقی دارای پیشنهاد ارزش مستحکمی است که آن را از بقیه‌ی رقبایش متمایز می‌کند. این شرکت به‌صورت مداوم چیزی را به مشتریانش پیشنهاد می‌دهد که هیچ رقیبی نمی‌توان مثل آن را ارائه کند. شرکت برای تحقق این وعده باید مجموعه‌ای از قابلیت‌های متمایز وبه هم مرتبط را. تمام این‌ها باید درطول مجموعه از محصولات و خدمات کارکنند. وقتی این ترکیبِ پیشنهاد ارزش، قابلیت ها و پیشنهادها به‌صورت معناداری کنارهم قرار میگیرند به شرکت هویت می‌دهد.
تجربه‌ی مشتری سازمان می‌تواند به‌صورت بخش قابل‌رؤیت هویت در نظر گرفته شود:
شیوه‌ای که مردم با شرکت تعامل دارند و می‌آموزند که قدردان آن باشند. توسعه‌ی یک هویت مستحکم از چیزی که به نظر می‌رسد چالش‌برانگیزتر است. بسیاری از کسب‌وکارها به‌خصوص وقتی‌که با اثرات و تهدیدات خارجی بی‌شماری مواجه می‌شوند واقعاً نمی‌دانند که برای چه ایستادگی می‌کنند. اغلب شرکت‌ها پیشنهاد ارزششان را به‌جای آنکه برم بنای آنچه مشخصاً خوب انجام می‌دهند قرار دهند، در مقابل ارزشی که رقیبشان پیشنهاد می‌کند تنظیم می‌کنند و خود را در موضع دفاعی می‌بینند. مرتبط کردن استراتژی مشتری‌تان با پیشنهاد ارزش شرکتتان فراتر از منظم کردن فرآیندهای درست بازاریابی، فروش و آنالیز داده است. این به معنای هماهنگ کردن عناصر احساسی استراتژی مشتری‌تان و تمام نقاط تماس با مشتری که شامل قیمت‌گذاری بوده با قوی‌ترین قابلیت‌هایی است که شرکتتان دارد.
اپل این نوع ایجاد جذابیت را به‌خوبی فراگرفته است این شرکت به مشتریانش حس برتری می‌دهد که مبتنی بر تجربه‌ای مبتکرانه و سازنده و دستگاه‌هایی است که به زیبایی طراحی شدند.

هر کاری که اپل انجام می‌دهد بر اساس تقویت این ویژگی‌هاست. به بالاترین قیمت با حاشیه سود بالا که بر مبنای ایجاد ارتباط باکلاس اجتماعی است و شرکت از کوتاه آمدن در مورد آن سربازمی زند، حتی وقتی فروشش در سال مالی ۲۰۱۶ آهسته شد. فروشگاه‌هایش جادار و دل‌باز و باکلاس است و وب‌سایتش روان کار می‌کند و خدمات مشتری‌اش خبره و آگاهانه است و وقت مشتریان را هدر نمی‌دهد. طرفداران پروپاقرصش گواهی از ارتباط احساسی هست که بر اساس پیشنهاد ارزشی است که به‌صورت مداوم ارائه می‌دهد. این اصل نیاز به تعهدی از جانب تمام بخش‌های سازمان دارد. اگر شرکت‌های شما دارای گروه‌های زیادی است که باهم روابط تنگاتنگی نوشته و حتی باهم بر سر آنچه ارائه می‌دهند توافق ندارند، نیاز دارید که آن‌ها را حول یک هویت مشترک دورهم جمع کنید.

۴. مشتریانی را هدف قرار دهید که با آن‌ها حق موفق شدن را به دست می‌آورید.

وقتی شرکت شما هویت مستحکمی دارد، لازم ندارید که در همه‌ی بازارها رقابت کنید . فقط در دسته‌بندی‌هایی رقابت کنید که مطمئنید موفق می‌شوید. پیشنهاد ارزش شما به‌اندازه‌ی کافی پایدار است تا مورد رضایت گروه مشتریانی باشد که می‌توانید با سودآوری به آن‌ها خدمت کنید.

این‌جایی است که شما حق موفقیت دارید .به این معنی که انتظار معقولی ست که می‌توانید به‌طور مؤثر در برابر رقبا رقابت کنید. اگر سعی کنید کسب‌وکار خود را درجایی که موفق نمی‌شوید گسترش دهید، این ریسک را می‌کنید این‌که زمان و منابع خود را بر مشتریانی بی‌تفاوت سرمایه‌گذاری کنید.
شما می‌توانید و باید به سراغ بازارها و مشتریان دیگر بروید ولی آن مشتریان و بازارهای جدید باید با همین قابلیت‌هایی که با توجه به اساس شرکتتان موجب برتریتان شدند باید قابل‌دسترس باشند.
خرده‌فروشی زنجیره‌ای تریدر جو، استراتژی مشتری مستحق موفقیتی دارد که برای این اصل مثال مناسبی است. از ابتدا به‌جای این‌که به بازار انبوه برسند، شرکت با آماده کردن محصولاتی باقیمتی مناسب برای خریدارانی که نگران سلامتی و رژیم خود هستند پیروان وفاداری را برای خود جمع کرد. این شرکت با کارکردن مداوم و با فراهم کردن مجموعه‌ای از تولیدکنندگان محصولات خاص و سبزی‌هایی که به‌سختی پیدا می‌شدند به‌صورت ویژه به این مشتری‌ها خدمت کرد. تریلر جو با فروش ۳/۱۱ میلیارد دلاری و با داشتن ۴۵۷ فروشگاه در ایالات‌متحده بیشتر از دو برابر آنچه هول فود که بزرگ‌ترین رقیب بعد از اوست فروش داشته که بر اساس متوسط درآمد حاصل از فروش در هر مترمربع فروشگاه است .به‌صورت مرتب بالاتر از رتبه‌بندی رضایت مشتری عمل می‌کند.

۵. با مشتری مثل دارایی رفتار کنید که ارزشش زیاد می‌شود.

اکثر شرکت‌ها به توسعه‌ی ارتباطات بلندمدت با مشتری توجه نمی‌کنند. شرکت‌های سرآمد این کار را می‌کند. آن‌ها به‌صورت مداوم دلایل بهتری را برای مشتریانشان به وجود می‌آورند تا با شرکت و محصولات و خدماتش هویتشان را گره بزنند.
ایجاد ارتباط با مشتری، بازی بلندمدتی است. این برخلاف بسیاری از شیوه‌های رایج مانند ردیابی درآمد (بازده) کوتاه‌مدت از سرمایه‌گذاری‌های خرید مشتری است. این کار حتی فراتر از سنجیدن هزینه‌ی طول عمر ارتباط مشتری چه در سطح فرد یا بخش می‌رود، اگرچه این گام اولیه مهمی است.
شما می‌توانید با تجزیه‌وتحلیل کردن راه‌های خرید مشتریانتان بر اساس این درک عددی عمل کنید.
این تجزیه‌وتحلیل به شما درک موردنیاز را می‌دهد تا با سرمایه‌گذاری کردن برای تأمین نیازهای روزافزون مشتریانتان، ارتباطاتتان را با آن‌ها گسترش داده و شکل دهید. نتیجه‌ی این تجزیه‌وتحلیل، به‌خصوص هنگامی‌که دربرگیرنده‌ی داده‌های مشتری باشد می‌تواند تمام جنبه‌های ارتباطات با مشتری‌تان را تحت تأثیر قرار دهد که شامل ویژگی‌های احساسی برند و ثبات قیمت‌گذاری‌تان می‌شود.
تعداد اندکی از شرکت‌ها به‌صورت مؤثرتری از Salesforce.com با مشتری ای شان به‌عنوان یک دارایی رفتار کردند. این شرکت با قرارداد کمپین تبلیغاتی «موفقیت، نه نرم‌افزار» در برابر قیمت‌گذاری بالا، کارکردهای پیش‌فرض پیچیده‌ی نرم‌افزاری شرکت رقیبش سیبل که با نصب نرم‌افزار انجام می‌شد را مختل کرد.

Salesforce.com پلت فرمی ایجاد کرد که به مشتری به‌جای خرید، لیسانس استفاده از نرم‌افزار بر اساس ثبت‌نام داده می‌شود. این مدل قوی که به‌عنوان «نرم‌افزار به‌عنوان یک خدمت» (SaaS) شناخته می‌شود به مشتری اجازه می‌دهد که بدون دادن یک پیش‌پرداخت زیاد از نرم‌افزار استفاده کند و Salesforce.com می‌تواند به‌صورت منظم ویژگی‌هایی را بر اساس بازخوردی که از مشتری دریافت کرده اضافه کند.

همچنین شرکت می‌تواند برنامه‌های آموزشی و صدور گواهینامه‌ای را پیشنهاد کند که مشتری را به‌صورت جزئی حیاتی از برندینگ و موتور فروش درمی‌آورد. Salesforce.com از طریق این شراکت کامپیوتری و استفاده از SaaS در جهت تأمین نیازهای مشتری، هم‌زمان بااینکه قیمت کامپیوتر افت کرد بازاریابی نرم افرازی را دوباره تعریف نمود. برای اینکه مشتریانتان به‌عنوان دارایی در نظر بگیرید، لازم دارید که در سازمانتان به‌صورت روشنی پاسخگو باشید. کسی که از شما خرید می‌کند مشکل یا شکایتی داشته باشد باید راهی و شخص مسئولی برای رسیدگی به آن وجود داشته باشد. همچنین نیاز به فرهنگی دارید که تشویق به ایجاد ارتباط و حل مسئله به‌صورت دوطرفه کند –شراکتی با مشتری در برابر فروشی معامله وار.

  ۶.اکوسیستم خود را به‌صورت اهرم درآورید.

شرکت شما در شبکه‌ی وسیعی از ارتباطات وجود دارد که یک اکوسیستم را تشکیل می‌دهد. این ارتباطات، فقط روابط با مشتریان نیست بلکه با تأمین‌کنندگان، توزیع‌کنندگان و خرده‌فروشان و انجمن‌های صنفی، شرکای سازمانی و نمایندگی‌های دولتی نیز هست. شما می‌توانید به این اکوسیستم قدم نهاده تا مشتریانتان را به‌گونه‌ای که فراتر ازآنچه درگذشته به ارتباطات تجاری‌تان مرتبط بود درگیر کند. یک اکوسیستم وسیع می‌تواند داده‌هایی را در مورد علایق مشتریان آماده کند درنتیجه ایده‌هایی را برای تولید یک محصول جدید و خدمات پیشنهادی و فرصت‌های رشد فراهم کند.

استفاده از اکوسیستم با مدیریت زنجیره‌ی ارزش تفاوت دارد. شما شرکایی را به دست می‌آورید که به تسریع ابداع و ایجاد فضاهای بیشتری برای وارد شدن به بازار کمک می‌کنند. آن‌ها ممکن است با تائید برندتان به شما کمک کرده که مشتریان جدیدی به دست آوردید.

سفیران توسعه برند برای این رویکرد ضروری هستند که شامل آن‌هایی می‌شوند که مستقیم با شما کار می‌کنند و کسانی که در اکوسیستم شما برای شرکت‌های دیگر کار می‌کنند و همچنین افرادی که بین مشتریانتان هستند. این حامیان، برند شمارا ارتقا داده تا مشتریان جدیدی را جذب کنید. البته نمی‌توانید آن‌ها را آن‌جوری که تبلیغات و ارتباطاتتان را هدایت می‌کنید کنترل کنید. اگرچه با داشتن استعداد مناسب، آموزش و بصیرت بین سازمانی از طریق جامعه‌ای خارج از دسترس که مرکز اکوسیستم شما می‌شود می‌توانید ریسک را مدیریت کرده و مشتریان را درگیر کنید. شرکت‌هایی مانند لگو، هارلی –دیویدسن، بی ام دبلیو که مشتریان مشتاقشان به‌صورت منظم با یکدیگر ارتباط دارند این اصل را با موفقیت به کار می‌گیرند.

۷.تجربه‌ای یکپارچه از طریق تمامی کانال‌ها فراهم کنید.

همه ما از اهمیت تجربه‌ای از طریق تمامی کانال‌ها آگاهیم – دید و احساسی منسجم در تمامی نقاط تماس مشتری که شامل مغازه، تماس رودررو، آنلاین، تلفن صوتی و تلفن همراه می‌شود. شرکت‌های موفق این کانال‌ها را با استفاده از توقعات مشتری، موقعیت نام تجاری، ارزش مشتری و هزینه‌ی خدمت توسعه می‌دهند. آن‌ها کل هزینه و تمام مجموعه‌ی مزیت‌های هر کانال را تحلیل می‌کنند. نتیجه تجربه‌ای یکپارچه برای مشتری در طول تمامی نقاط تماس است، بنابراین خرید با یک نرم‌افزار کاربردی به‌صورت منطقی شبیه به معامله‌ی رودررو به نظر می‌آید.

حفظ انسجام در طول کانال‌ها در طول سه تا پنج سال آینده مهم‌تر می‌شود به این خاطر که مشتری توقع آن را دارد. آن‌ها بروی این مسئله که بتوانند بین مراکز تلفن، وب‌سایت‌ها و نرم‌افزارهای کاربردی تلفن همراه، مغازه‌های خرده‌فروشی و فروش تلفنی جابه‌جاشده و تجربه‌ای مشابه را در هرکدام از آن‌ها داشته باشند حساب می‌کنند. استارت آپ لباس بونوبوس رویکردهای تمام کانال‌های خود را پس‌ازاینکه انتظارات مشتری را به‌دقت بررسی کرد به کار گرفت. ابتدا بلندپروازی‌های بونوبوس محدود بودند. بونوبوس فروشگاه اینترنتی بود که طراحی‌شده تا کار خرید شلوارِ اندازه برای خریداران مذکر را آسان کنند. به‌صورت شانسی وقتی‌که شرکت اتاق پروی را در شعبه‌ی نیویورک باز کرد، روسای شرکت فهمیدند که اگرچه آن‌ها دسترسی‌شان را با دادن این اجازه به مشتری که لباس را ببیند و لمس و امتحان کند گسترش دادند ولی بیشتر مشتریان که شانسی واردشده بر اساس وسوسه‌شان خرید نمی‌کنند. به‌جای آن، آن‌ها ترجیح می‌دهند که لباس‌ها را امتحان کرده و بعداً سفارش دهند. مفهوم «فروشگاه راهنما» به وجود آمد. حال خریداران وقت می‌گرفتند که لباس‌ها را با کمک یک طراح مد یا یک راهنما امتحان کنند. فروشگاه‌های راهنما سفارش‌ها فرامی‌گیرند و لباس از انبار به خانه مشتری فرستاده می‌شود. این استراتژی تمام کانال‌ها نیازهای مشتری را تأمین کرده و کارایی هزینه‌ها را بالا می‌برد به این خاطر که بونوبوس نیاز ندارد که فروشگاه‌هایی با انبارهای پر داشته باشد. این شرکت قسمت عمده‌ی ۵۵ میلیون دلار به‌دست‌آمده‌ی خود را صرف باز کردن فروشگاه‌های راهنمای جدید کرد.

۸.در تحویل دادن بهترین باشید

تحویل فیزیکی محصولات و خدمات برای راضی نگه‌داشتن مشتریانتان حیاتی است. چه مستقیم در آمازون رقابت بکنید یا نه شما تحت تأثیر نوآوری‌های تحویل کالای آن هستید. این شامل استخدام افرادی برای انجام تحویل در صورت تقاضا، امتحان کردن با هواپیماهای بدون سرنشین و به کار گماردن سرویس پستی ایالات‌متحده برای تحویل محصولات در روز یکشنبه است. درحالی‌که حاضر مشتریان از هر شرکتی توقع اثربخشی مشابه با آمازون رادارند. این چالشی طاقت‌فرسا است. بهبودی دائمی  تأمین آمازون طوری طراحی‌شده که مزیت رقابتی‌اش باشد.

آمازون با مدیریت موجودی خود و موجودی شخص ثالث از حمل‌کنندگان کالا با کشتی بر سر حجم محموله تخفیف می‌گیرد. او از طریق همکاری محلی با مراکز توزیع اختصاصی در میان تأمین‌کنندگان اصلی مانند پروکتر و گمبل هزینه‌های انبارداری را کاهش می‌دهد با حمل‌ونقل تعداد

روزافزون اقلام با استفاده از شبکه‌ی باربری آمازون، در هزینه‌های حمل‌ونقل صرفه‌جویی می‌کند. ولی شما می‌توانید جنبه‌هایی از شیوه‌های آمازون را تقلید کنید حتی اگر مقدار زیادی از کالاها را مستقیماً تحویل نمی‌دهید. شما می‌توانید گزینه‌های تحویل را بر اساس حاشیه سود، موقعیت نام تجاری و انتظارات ارزشی مشتری مناسب کنید درعین‌حال که با پیشرفت‌های فنّاوری هم گام هستید. داده و تحلیل کلید این تلاش‌ها است. با استفاده از معیارهای مرتبط که شامل تجربه‌ی مشتری، هزینه و بهره‌وری هست می‌توان تحویلی باکیفیت بالا را بدون فدا کردن سوددهی تضمین کرد.

۹.پیرامون (خواسته) مشتری‌تان مجدداً سازمان‌دهی کنید.

سازمان شما باید «برای مشتری‌تان مناسب شود» به این معنی که باید طوری طراحی شود که تجربه‌ی مشتری عالی را ارائه دهد. اگر هشت اصل اول را خوانده باشید باید ایده‌ی روشنی از مشتریان منتخب، هویتتان و قابلیت‌هایتان داشته باشید و اینکه چرا این‌ها به شما حق پیروز شدن می‌دهد. اکنون سازمان را با توجه به آن‌ها سازمان‌دهی مجدد کنید. این همیشه شامل تغییر دادن حقوق تصمیم‌گیری، جابه‌جایی نقش‌ها و مسئولیت‌ها، برپایی گروه‌ها، هماهنگ کردن انگیزه، هنجارها و روش‌ها با توجه به گروه‌های مشتری مطلوب و ارزش پیشنهادی موردنظر شماست. به‌صورت دیگر شما نیازارید که مکانیسم‌های رسمی و ساختارهای سلسله مراتبی موجود شرکت –دی ان آ سازمانی‌تان – را جور دیگری برنامه‌ریزی کنید.

در برابر این هوس که عناصر توسعه‌ی چالاک از شرکت‌های فنّاوری را به کار گرفته و آن‌ها را در استراتژی‌های مشتری اعمال کرده مقاومت کنید. این عناصر شامل حرکت سریع بر روی پروژه‌های جدید ((اسپرینت و اسکرام))، تیم‌های چند رشته‌ای، اشتراک اطلاعات سریع‌تر، تصمیم‌گیری سریع و همکاری مداوم و حل مسئله است. چالاکی این‌گونه انعطاف‌پذیرتان می‌کند ولی شمارا نیز به‌سوی تلاش‌هایی بی‌ثمر سوق می‌دهد. سعی نکنید که فقط به خاطر چالاک بودن چالاک باشید.

به‌صورت شفاف بیان کنید که چطور این روش‌ها به شما کمک می‌کند که استراتژی مشتری قدرتمندی داشته باشید. شما لازم دارید که استعداد درست را جذب کرده و نگه‌دارید. این بدین معناست که فقط افرادی با مهارت‌های فنّاورانه را استخدام نکنید بلکه آن‌هایی را استخدام کنید که علاوه بر آن تجربه‌ی مشتری و روش‌هایی که لازم است تا آن را ارائه دهند را می‌فهمند.

بسیاری از شرکت‌ها سمت مدیر ارشد مشتری (CCO) را تعریف کردند ولی بیشتر اوقات cco نمی‌تواند آن نوع سازمان مشتری محوری که در موردش صحبت می‌کنیم را ایجاد کند به این خاطر که مسئولیت و پاسخ‌گویی برای استراتژی مشتری در بین کارکردهای فروش، بازاریابی، خدمت‌رسانی و دیگر کارکردهایی که درون واحدها و جغرافیای کسب‌وکار جای‌داده شدند به‌صورت بسیار پراکنده قرارگرفته است. اطمینان حاصل کنید که CCO شما (اگر اصلاً دارید) به‌صورت مستقیم و غیرمستقیم بر تمام بخش‌های سازمان که باتجربه‌ی مشتری سروکار دارد نظارت کند.

۱۰.فرهنگتان را با استراتژی مشتری هماهنگ کنید.

داشتن یک فرهنگ مرتبط برای شرکت‌هایی که با مشتری سروکار دارند مزیت بسیار بزرگ‌تری است. در نظرخواهی‌ها و مصاحبه‌هایمان، بخش عمده‌ای از مدیران اجرایی گفتند که بزرگ‌ترین مانع بر سر راه یک استراتژی مشتری موفق پیدا کردن استعداد درست و توسعه‌ی فرهنگ‌سازمانی درست است. بااین‌حال از شرکت‌هایی که در نظرخواهی‌مان به تأمین انتظارات مشتری به‌عنوان یکی از اولویت‌هایشان رأی دادند فقط ۵۱ درصد از فرهنگ به‌عنوان به تسریع‌کننده و متمایزکننده استفاده کردند. زنده نگه‌داشتن فرهنگتان نیازمند پشتکار است. ممکن است این احساس را داشته باشید که بازدارنده‌های فرهنگی نهفته شمارا عقب نگه دارد. مدیران کارآزموده ممکن است به ابزارهای همکاری اجتماعی که جوان‌ترها و کارمندانی که ازنظر دیجیتالی ماهرند مجانی استفاده می‌کنند اعتماد نکنند. ممکن است رتبه و پرونده در مورد تغییرات فرهنگی که سعی می‌کنید اجرا کنید شک‌برانگیز باشند.

این مشکلات را مستقیماً حل نکنید، به‌جای آن بر روی رفتارهای حیاتی که درسازمانتان وجود دارد که در آن‌ها کارکنان برای مشتریان به‌خوبی عمل می‌کنند تمرکز کنید. این کارها شامل بسیج کردن تیمی با کارکرد متقابل که به مشتری کمک می‌کند که یک مشکل خاص را با سرعت حل کند، نه گفتن به یک معامله‌ی بالقوه با مشتری که با او حق برنده شدن ندارید و شروع کردن هر جلسه با پرسیدن مستقیم این سؤال که چگونه مسئله‌ی موردبحث به استراتژی مشتری مربوط است می‌شود. سپس با توضیح اینکه چرا این رفتارها مهم هستند تا حدی کمک کنید در بقیه شرکت نیز همه‌گیر شوند.

همچنین ممکن است لازم داشته باشید که به این صورت رهبری کنید که درحالی‌که سعی می‌کنید رفتار را میان کارکنانتان اشاعه دهید انجام دهنده‌ی واضح آن خودتان باشید. اینکه فرهنگ را جلو ببرید یکی از سخت‌ترین وظایفی است که شرکت‌ها بر عهده می‌گیرند و به این خاطر است که خیلی از این رفتارها تکامل پیدا نمی‌کنند.

رهبرانی که مشتری محور هستند

ده اصلی که بیان کردیم برای بسیاری از شرکت‌ها آشنا هستند. ولی تعداد اندکی از آن‌ها به‌صورت مداوم اصول را در سطحی که مناسب است به کار می‌برند. پس شما باید به‌عنوان مدیر اجرایی سطح اول یا ارشد چه بکنید؟ نخست، استراتژی مشتری فعلیتان چک کنید و ببینید تا چه حد تمام ده اصل موردتوجه قرارگرفته‌اند. به‌جای اینکه فقط بر یک یا دو شاخص اندازه‌گیری مانند فروش سالیانه، فروش تدریجی، سهم بازار، یا بازده سرمایه‌گذاری تأکید کنید، کارت امتیازی را بسازید که چندین جنبه را در بربگیرد. سپس ارزیابی کیفی را ازآنچه که شرکتتان خوب یا بد انجام داده به عمل‌آورید. همین‌طور که روش‌هایتان را تنظیم می‌کنید بر روی یک هویت واضح تمرکز کنید. اگر هر آنچه انجام می‌دهد به‌صورت منسجمی معنادار باشد می‌توانید ارتباطاتی با مشتری را ایجاد کنید که به رونق کسب‌وکارتان کمک کند.

در مورد نظرسنجی

محققان ما نظرخواهی ۲۰۱۶ استراتژی PwC و استراتژی مشتری را به بیش از ۱۵۰۰۰ مدیر در صنایع مختلفی آمریکای شمالی، اروپا، آسیا، خاورمیانه و استرالیا در آوریل ۲۰۱۶ فرستادند. از دریافت‌کنندگان، ۱۶۱ نظرخواهی کامل، ۵۶ درصد از این شرکت‌هایی که جواب دادند در آمریکای شمالی مستقر بودند. صنایعی که در آن‌ها پاسخ‌دهنده‌ها محصولات و خدماتشان که شامل ساخت و فروش املاک، انرژی، سرگرمی و رسانه، خدمات مالی، درمانی، تولید، استخراج و کشاورزی، خرده‌فروشی، فنّاوری و حمل‌ونقل به فروش می‌رساندند.

درآمدهای سالیانه‌ی شرکت‌های پاسخ‌گو از ۱۰۰ میلیون دلار ایالات‌متحده تا بیش از ۱۰ میلیارد دلار می‌رسد. ۱۷ درصد از پاسخ‌دهنده‌ها سطح ارشد و ۸۰ درصد در سطح رئیس، معاون ارشد یا معاون اجرایی، معاون رئیس یا مدیر بودند. شصت‌وچهار درصد در استراتژی مشتری سازمان در سطح  بالایی مشارکت داشتند و ۱۶ درصد تقریباً در استراتژی دخیل بودند. ۴۴ درصد کشورهای شرکت‌کننده عمدتاً در بازار  B2B خدمت کردند، ۱۴ درصد به‌صورت عمده در بازار B2C و ۴۳ درصد در هر دو خدمت‌رسانی می‌کردند.